巴菲特的貨都敢接?原來都係因為地頭蟲，同埋都唔係股神直接參與。
當故仔聽下都幾過癮。
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河南首富買下巴菲特手中的龍鳳食品，並一舉攻下中國人35%的速凍口糧一年前，位於河南鄭州的三全食品總部大樓內，深夜12點仍有一間辦公室燈火通明，三全食品總經理陳希正焦急等待大洋彼岸的授權書，簽字授權者正是全球股神沃倫·巴菲特。
2013年2月，巴菲特以280億美元完成對美國食品巨頭亨氏集團的收購，隨後首筆賣出的資產即龍鳳食品，接盤者是起家河南的中國速凍大王。
從1992年於河南鄭州，三全創辦人陳澤民雇幾名工人手工包湯圓起家，發展到如今一天生產2000噸速凍食品，既不涉足其他行業、也不倚賴資本運作，只專注一件事情：速凍。目前，中國超過一半速凍食品出自河南。2013年《福布斯》中國富豪榜，三全食品陳澤民家族以62.2億元的財富成為“河南首富”，一手掌握中國人口中速凍食品35%的市場份額。
陳希半夜在河南等待巴菲特上班簽字，是為滿足三全和亨氏在中美兩家上市公司保持同一天公告。陳希對《環球企業家》形容，“很緊張，一簽字就要馬上准備公告，中美兩方保持同一天公告有12個小時時差，只能半夜守候。”
作為首富及家族繼承人之一，陳澤民的二子陳希目前擔任三全集團總經理。當他與股神巴菲特“握手成交”一舉拿下龍鳳品牌之後，其第一反應竟然承認：“別人說‘屌絲逆襲’是比較客觀的。”
陳希不免想起與龍鳳第一次親密接觸。1993年北京速凍行業展覽會上，成立滿1年的三全展位緊挨著龍鳳食品。陳希回憶，“我才知道什麼叫排面、什麼叫綜合陳列。”一邊是手工包裝的三全，一邊是全自動包裝的龍鳳，“那個漂亮!”。連龍鳳食品的包裝箱在其眼裡也是足夠精神—印著整齊劃一品牌Logo，猶如速凍軍隊一般。
20年後，陳希坐在談判桌的另一頭，成了龍鳳食品買主。但是“三全收龍鳳就是絲逆襲，一個土八路收購了洋品牌”卻是眾人的看法，現任龍鳳食品總經理高冠軍對《環球企業家》表示，這就是其中歐商學院同學普遍的觀點。但是陳希覺得，“現在眼睛睜得那麼大是沒見過。未來這樣的事情會越來越多，人們會習慣這樣的逆襲。”
只值1.6億
成立於1977年的台灣品牌龍鳳，曾經一度占據中國市場超過15%的市場份額，登頂中國速凍第一品牌。但是，最後被三全以1.6億元人民幣“白菜價”收購，這讓業內都頗為吃驚：“1.6億太便宜了。”全程負責收購的陳希也對《環球企業家》說：“這個價格肯定比我預想的低”。
2005年，亨氏收購龍鳳價格不曾公布，但肯定遠高於三全出價。被亨氏收購之時，龍鳳銷售額達到8億元人民幣，仍處於上升期。到2013年轉手時，龍鳳2012年“扣非”淨利潤虧損1.27億元，2013年頭兩月亦虧損3900萬元。
導致龍鳳虧損的主要原因在於，亨氏接手後，采用 了大量的非專業策略。一是主動砍去不賺錢的通路 導致規模大幅下降，龍鳳品牌於市面上罕見;二是 外行管內行導致生產效率比同業低。同時，亨氏還 將其擅長的番茄醬等調味料引入速凍產品，但這種 飲食習慣由於不符合中國人口味被消費者逐漸拋 棄。
當然最重要的是，原本龍鳳創始人台商葉惠德希望借助國際資本、鞏固龍鳳品牌的中國市場地位，沒想到葉在收購第二年後就被邊緣化，亨氏人員把控龍鳳從CEO到區域經理的各大要職。三全與亨氏談判之時，雙方皆心知肚明，一條龍鳳食品市占率從14%一路下跌至5%的陡降曲線背後發生的故事。如果策略出錯，再成功的公司也會一夕間失去江山，此是亨氏收購龍鳳後經營8年的慘痛結局。“龍鳳處於虧損境地，業績連年下滑”，中投顧問食品行業研究員簡愛華評價 道。
然而，作為三全第一起收購，陳希稱整個過程是“無心插柳柳成蔭”。當時，正為三全談另一個項目的一位麥肯錫顧問對陳希說：“(收購)別的(公司)沒談好，但是龍鳳好像有此(出售)意思。”聽罷，陳希的聲音立刻拔高興奮地說：“可以啊，這也可以(買)啊。”這開啟了在麥肯錫的上海辦公室，整整兩年的曲折談判進程。
第一次會談，亨氏對陳希說的第一句竟是：“你們三全想不想賣?”亨氏是習慣大金主的位置放不下身段，所以一見面反而問三全是否願意“出售”。搞采購出身的陳希，十分擅長摸清對方的心理狀態，他也單刀直入地回答：“我們不賣，你們賣可能更合適吧，你們玩不轉(速凍食品業)的。”第一次見面便有一股劍拔弩張的味道。
陳希回憶道，“一開始應是心照不宣都知道怎麼回事，但是一上來就問這個問題，令我也很驚訝。但又覺得很好玩。”亨氏這樣的美國公司“就像大觀園裡的賈家”，從來就是不缺錢的買主，現在卻要轉換身份。陳希把這兩年談判形容為“談戀愛一樣，都不說我愛你”。直到2012年亨氏全球戰略聚焦，決定把速凍業務剝離並在2012年年報上正式公布這一出售戰略，談判才開始切實推進。
經歷了磨人的戀愛期，三全最終贏得可遇不可求的收購機遇。不過，坐在位於上海江場北路的龍鳳辦公室裡，陳希已走出收購成功的喜悅情緒，其現在要面對“婚後生活”。
整合
“收購案在全球範圍失敗是多數，成功是少數。成功規律性在於，一是互補性，二是要有能力駕馭。”熟悉食品行業的中投顧問食品行業研究員簡愛華表示。陳希似乎對這兩點頗有信心。
首先，在區域重點市場上三全和龍鳳有所互補。三全在中國速凍食品市場占有率達到30%，東北、華北、西北等地區市占率超過40%到50%份額，在大本營河南省占有率高達60%，但上海卻是三全長久以來的心結，其市場占有率僅有十多個百分點。三全品牌經理肖鶴表示，“在上海，就不像我們在北方那麼好。”
很多內資品牌在上海都難以突破，看品牌、重情結的上海消費者心裡早已種下了來自台灣的“龍鳳”。龍鳳在全國不到5%份額，在一線市場約達7%，但在上海其市占率份額甚至超過三全。陳希深感改變消費者的心智之難，“改變不了你的小時候記憶，就像我現在在鄭州招的員工，他們從小吃三全，現在來這裡工作就很親切、有感情。”
所以，三全決定是雙品牌互補，與其攻下上海，不如拿下一家已於上海站穩腳的品牌。如果三全和龍鳳都只照顧全國市場，品牌個性反而易模糊。現在，龍鳳突出海派文化專門針對華東、華南等沿海市場，三全品牌則全力照顧北方市場，也能更鮮明個性。
簡愛華亦認同互補效應，“三全食品在過去2010、2011等年度有虧損的子公司都是集中在南方，龍鳳則能幫助三全未來恢復南方市場份額，體現協同效 應。”
在駕馭能力上，三全也頗有信心成為“龍鳳的拯救者”。以渠道為例，亨氏當時為“止虧”讓龍鳳退出華南市場，殊不知在中國規模至關重要，有眼下的規模才會有未來長遠的利潤。簡愛華亦表示，“亨氏僅覆蓋重點商超，沒形成豐富的渠道層次，使產品接觸的潛在消費群有限。”從大眾化定位起家的三全則渠道布局廣泛，且作為龍頭老大對經銷商擁有強大話語權，這都有利於龍鳳快速拓展渠道。現在，陳希決心恢復龍鳳的華南布局，目標是至少恢復其歷史銷售額的最高點。
但逆襲“屌絲”要想扮演拯救者，首先要“駕馭”住龍鳳內部的管理層、員工。三全用真本事說服對方。溝通之前，直接請龍鳳管理層去鄭州三全總部參觀。“看完三全工廠後，很多人就轉變了傳統的觀念。”在龍鳳工作十多年的老員工孟慶江告訴《環球企業家》。20年前是“屌絲”，但是“三全現在已經不是了”。三全的規模管理、機械化自動化水平使其勞動效率早已遠超龍鳳，“龍鳳的自動化程度還不是低一點、半點，是遠遠不如了”，孟表示。
這是因為在亨氏領軍下，其美國團隊只研究美式速凍，根本沒有團隊專門研究生產中式產品的機器設備。亨氏在美國也有速凍食品業務，且自認為經驗可復制到中國。但事實上，中國的餃子湯圓與美國的披薩意大利面完全不同，美國人沒決心從頭學起。當龍鳳的勞動效率還停留在2005年轉手亨氏的水平時，整個行業則發生著快速的變化。陳希表示，“任何人的暫時領先都不是值得驕傲、可以掉以輕心的事，中國變化太快了，唯有不斷變化、學習、創新。”
參觀之後，再經過不斷的會議溝通，陳希承認原龍鳳團隊是“穩定了一批，亦流失了一批。”
陳希選擇盡量規避兩種企業文化衝突，即雙方保持獨立運作。當然，三全已開始對龍鳳加工廠進行設備更新提高生產效率、降低成本、提升利潤水平，不過除了物流、采購等進行整合以發揮集團優勢，在市場、品牌、研發上三全與龍鳳將各自獨立 。
但是面對龍鳳按部就班、有條有理的文化，三全希望在尊重的同時注入其“狼性基因”。這一基因直白來說是目標結果導向，看准目標後，有勇氣、毅力和霸氣無論如何一定要拿下。
陳希的做法一是將三全的管理梯隊融入到龍鳳，二是改變激勵方案，更強調客觀結果，但他也坦承，“超出我們預想的是文化差異，要想磨合還是很難，這對我們還是一個新課題。”
“屌絲”哲學
“屌絲”自有一種極強的韌性，朝自己的目標不斷嘗試不言放棄，比如，花8年時間才最終完成上市，從2001年策劃“狀元”品牌開始漫長的品牌運作摸索之路。“不要想著跨越式發展，每天改變一點，如今的成績都是一點點積累出來的。”陳希說。
三全的自我目標也從90年代的“中華湯圓王”發展為“速凍食品專家”，在2003年取得12.7%的市場份額問鼎速凍行業第一之後，又開始瞄准更廣闊的“餐桌市場”，定位“餐桌食品領導者”。其在速凍領域再沒有下過第一的位置，與其他對手的差距也越拉越 大。
“屌絲”也自有其生存法則。保持良好現金流便是其第一生存要義，專注速凍不投資房地產等行業、不進行資本運作急速擴張等風格導致其賬面上的資金數額龐大。陳希對此的解釋是，“屌絲就是這樣，只能靠自己，時刻提醒自己是一家民營企業，多存一點余糧，以備不測。”
另一條生存法則是“大眾市場在哪兒，我們就要去哪兒”，這個思路從創立一直延續至今。 中國市場有“規模”才有生存，而“屌絲”首先想的就是“活下去”。與之鮮明對比的是灣仔碼頭背靠母公司美國通用磨坊的全球布局，“七年磨一劍”，即使前期一直虧損仍持續投入高端品牌形像的積累，等待中國高端市場的成熟。
三全也在伴隨中國大眾市場成熟而不斷自我進化。產品、渠道、品牌是企業最核心的三點，三全在不同歷史階段各有側重地學習。
1992年是賣方市場、短缺經濟，“有貨就能賣”重在實現“生產”。
1998年，創始人陳澤民大兒子陳南接任總經理，面對“渠道”戰爭。其采取銷售子公司制實現深度分銷，形成速凍行業最完善的分銷網絡，保證產品在7天之內推廣到全國各地終端。
二兒子陳希是現任總經理，他認為當下行業戰爭的關鍵競爭點是品牌，“看誰能贏得消費者的喜歡和信任”，陳希表示，“主要問題抓住了，未來市占率的提高就順理成章。”
目前，陳澤民夫婦和兩個兒子所持有的三全股份高達40.92%，而三任“陳當家”又能順利交接、各負使命，其家庭氛圍頗為民主。比如，最簡單的例子便是“餐桌文化”。陳希回憶，父親單位遇到的事情或者買個彩電等家庭重大事情都要在餐桌上“七嘴八舌說一說”，甚至小時候姥姥家吃飯也是大家一塊聊，“潛移默化傳承了怎麼做人、怎麼認識這個世界的價值觀”，業務怎麼發展、管理怎麼改、如何交接班，這些都在餐桌上聊出來。他表示，“從來不缺少爭論，但是爭論達到共識就一起努力干。”
陳希一畢業就加入三全，25歲負責首個項目便是為三全建起第一家工廠，“2000萬的項目當時全貸款，全交給我”，他回憶道，“現在想想不可思議”。不過，沒有2000萬起步，也就沒有陳希現在一年數億的投 資。
這一項目帶來的內心喜悅也被陳希視作不斷前行的動力。他還記得當時被帶到一大塊玉米地，被告知“這些都是開發區了，你先去選，選了哪塊就是哪塊”。曾經的玉米地如今依然是三全鄭州的基地。
“看到工人來了、貨車出去了，就覺得這事有點神奇。成就感就是這樣，世界上本來沒這塊東西，靠你腦子裡的東西讓它成為現實。” 陳希說，“別人說什麼就說吧，我們還是照常做。說我們屌絲，是之前品牌有點低，這正是我們在改變的。”』
【案例】如何從巴菲特手中一舉攻下中國人35%的速凍口糧？
發表於2014-03-11 11:19:07 來源：環球企業家
來源：環球企業家
作者：陳敏 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜
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