[投資筆記] 醫藥圈的顛覆者來了，看阿里的四步棋

一，收購中信21世紀，卡位醫藥電商
今年1月，阿里巴巴曾宣布聯手雲鋒基金耗資10.37億人民幣收購中信21世紀，隨後將後者更名為“阿里健康信息技術”，正式吹響進軍醫療市場的號角。

公開資料顯示，中信21世紀擁有中國僅有的藥品監管碼體系、旗下95095醫藥平台擁有《藥品互聯網交易服務資格證書》。

該公司目前最為核心和極富增長前景的業務資產實際上是為醫療藥品行業提供電子監管類信息服務。尤其旗下運營的中國藥品電子監督網，已從2010年開始為“藥品監管碼”提供平台保障，在醫療健康領域已經積累了大量的核心數據。

依據阿里巴巴的設想，未來，阿里雲計算和中信21世紀將聯手推進藥品信息化平台建設，共同開發、建立一整套基於醫療和健康領域的信息化標准。

值得一提的是，日前國家藥監局印發《互聯網食品藥品經營監督管理辦法征求意見稿》，擬放開醫藥電商處方藥銷售資質，阿里巴巴的醫藥電商布局恰逢發展良機。國內處方藥市場份額是非處方藥的三倍多，且具備毛利高、價格高等優勢，此前基本被醫療機構把控，若醫藥電商獲得准入，發展前景非常可觀。

 

二，勾兌海虹控股，圖謀醫保體系

除了醫藥電商、未來醫院、藥店O2O，阿里巴巴的野心在醫保領域也有所謀劃。今年3月，醫保控費概念股海虹控股（000503.SZ）發布公告，與支付寶（中國）網絡技術有限公司簽署了商務合作框架協議，就醫療福利管理領域結成戰略合作伙伴。雙方擬通過合作本次戰略合作，幫助雙方進一步提升整體運營效果、降低運營成本，提高服務質量及水平。

不過，和阿里巴巴在其他領域描繪得近乎完整的藍圖相比，支付寶和海虹控股的合作一直是霧裡看花。支付寶方面從未公開介紹過與海虹控股的合作構想，而海虹控股方面則多次表態稱，雙方的合作尚處框架協議階段，具體合作內容尚不得而知。

公開資料顯示，海虹控股涉足專業化醫療費用管理，致力於通過建立高效、科學的醫保審核體系避免醫保資金浪費。目前已在十余個省/直轄市的二十多個地市就公司新業務的試點及推進簽署了相關協議，公司的醫院端產品也已在杭州部分二級、三級醫院開始試運行。支付寶和海虹控股將如何在醫保領域擦碰出火花，值得期待。

 

三，全面啟動藥店O2O，跑馬圈地醫藥零售

今年以來，支付寶聯合天貓醫藥館全面啟動藥店O2O項目，快速在醫藥零售市場跑馬圈地。與在醫藥電商和未來醫院的跨界布局不同，阿里巴巴借由天貓醫藥館長期積累的用戶優勢開展O2O業務可謂水到渠成。

公開資料顯示，截至今年4月，支付寶已先後和海王星辰、國大藥房、北中聯大藥房、江蘇恆泰大藥房、重慶和平大藥房、甘肅德生堂大藥房、河北新興大藥房、山東漱玉平民大藥房、雲南健之佳大藥房、廣東大參林大藥房、上海華氏大藥房、重慶桐君閣大藥房等20余家國內主流連鎖藥店開展O2O合作。

根據阿裡巴巴的藥店O2O計劃，支付寶除了為這些商家接通移動支付外，這些商家還能入駐支付寶錢包的公眾服務平台，支付寶的公眾賬號將支付寶、淘寶沉澱的消費用戶全部共享給公眾號服務提供者，為商家增加新用戶，將線上用戶引到門店，降低線下辦卡、充值成本，有利於優惠活動信息的精准推送、降低運營成本。

除此之外，天貓醫藥館也將對上述合作商家給予單獨支持。包括：類目活動參與優先、無線項目參與優先、支付寶活動支持優先、推廣渠道使用優先、天貓醫藥首頁公眾帳號二維碼輪播等。

 

四，布局“未來醫院”，改變就醫模式

對醫藥電商砸下重金後，上月末阿裡巴巴旗下的支付寶又對外公布一項雲山霧罩的“未來醫院”計劃，旨在依托阿裡巴巴在支付及金融解決方案、雲計算能力和大數據平台等領域的優勢改變傳統就醫行為。

按照馬雲的設想，患者可以通過支付寶錢包服務窗實現實名注冊、診卡綁定、在線掛號、智能預約、智能分診、遠程候診、診間支付、查看報告、免費WIFI、室內導航、在線醫患互動、智能復診提醒、建立個人健康檔案、在線理賠乃至大數據預警等多個強大功能。

值得一提的是，“未來醫院”的APP應用已在上海新華醫院開啟首批試點。不過，經小編探班了解到，該APP“新華E院”目前僅包括在線掛號、繳費的功能，和阿裡巴巴描繪的“未來醫院”藍圖相去甚遠，而在掛號暫不對初診病人開放、醫保無法支付、掛號提醒不夠智能等方面也有待提高。

對此，負責該項目的人士表示，“新華E院”剛上線，公司內部就已經收到多個患者的反饋要求，包括提醒具體就診時間、增添在線可查看的檢驗報告種類等，並稱後續會和新華醫院進行APP的二三期合作，“但是一期現在才剛上線推廣，至少要等一期穩定後才能開發二期，短期只能規劃完善。”（文章來源：大智慧阿思達克通訊社）

http://www.iheima.com/thread-12271-1-1.html

[財經新聞] 馬雲與王維基成了同路人

人治的可怕，手影都捉唔到，解釋4個字:既得利益。




『《21世紀經濟報道》援引業內消息人士稱，3月17日下午，央行條法司在京秘密召集騰訊、阿里、百度、宜信等涉水金融的互聯網公司舉行會議，討論關於互聯網金融的監管。在接下來的幾天，央行仍將展開不同群體的密集討論。針對幾種互聯網金融業態，央行可能首次出手立規，可能的規範化要求包括：


    1)P2P業務：只能提供信息服務，資金不能做杠杆，不能吸收存款；

    2)支付業務：不能跨行清算，不能吸儲，不能為客戶融資；

    3)眾籌業務：不能提供擔保，不能吸儲；

    4)網上代銷金融產品：不能承諾收益，不得久期錯配，必須有流動性保證。


該報道認為，這些制度一旦出台，將對野蠻生長的互聯網金融形成極大的規範和約束，但同時，也可能會大大壓縮市場對互聯網公司涉水金融帶來巨大想像空間，甚至可能影響到資本市場對他們的估值，比如股價回落的騰訊，比如即將赴美上市的阿里巴巴。


 
國內多家媒體近日也發表了類似主題的報道。

此前同樣是《21世紀經濟報道》首先報道央行叫停虛擬信用卡和二維碼支持業務。央行隨後確認，騰訊及中信銀行股價重挫。

而該報還稱央行近日向多家機構下發《支付機構網絡支付業務管理辦法》、《手機支付業務發展指導意見》草案，意見中指出，個人支付賬戶轉賬單筆不超過1000元，年累計不能超過1萬元；個人單筆消費不得超過5000元，月累計不能超過1萬元。

報道中援引第三方支付人士的話稱“這直接是斷了支付機構的生路，和2012年首次出台的征求意見稿相比，差距非常大。”』



http://wallstreetcn.com/node/81596

媒體報道央行秘會阿裡騰訊等公司，互聯網金融或遭新規嚴厲打壓
文 / xiaopi 2014年03月19日 11:57 來源：華爾街見聞

[財經新聞] 資訊更泛濫的年代

移動新聞利用每一分每一秘！


『...

70%的流量來自移動互聯網終端，“激戰”將越演越烈。但船票並不好拿到，“跑馬圈地”時期，則要最大限度地擁有客戶。

不過，一個現實的問題是，70%的流量來自移動互聯網終端，但從全行業看來，自移動互聯網終端的收入不超過10%～20%，其商業模式並不清晰。在PC端，最主要的盈利模式是廣告，在移動端，移動廣告也被視為最主要的盈利模式。

無論是手機，還是手表，甚至衣服上的紐扣，只要是移動中的事物，都有可能成為信息的媒介，這不是想像，而是離現實並不遙遠的展望。

以手機為例，根據中國互聯網絡信息中心(CNNIC)發布的第33次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》，截至2013年12月，中國網民規模達6.18億人，互聯網普及率為45.8%。其中，手機網民規模達5億人，繼續保持穩定增長。

這也意味著，移動互聯網的“激戰”將越演越烈。


向移動端遷移

對於PC向移動端遷移，騰訊網副總編輯趙國臣深有感觸。從其內部數據顯示，移動媒體的新聞聚焦在幾百條上，在PC端的是長尾的新聞比較多一些。單條新聞在移動端在半個小時或1個小時的上升速度，可能10倍於PC。“所以可以看到，就是同樣一條新聞，它在PC上的點擊和在移動上的點擊完全不是一個量級的。”趙國臣說。在此背後，則是移動互聯網的“快速發展”。

談起移動互聯網，幾年前或許還停留在一個神壇上，但這仍不阻其近些年發生的巨大變化。2010年，隨著四大門戶在微博領產品上的“搏擊”，沉默大多數隨時表達的選擇無疑使得移動互聯網漸成為一種生活方式。

截至2013年3月，搶占先機的新浪微博注冊用戶數達到5.03億人，整體運行算比較到位;騰訊微博發展同樣迅猛， 騰訊擁有近7.5億人的QQ注冊用戶，3億人左右的用戶。

從PC端向移動端遷移的過程中，拼的是創新速度。2011年，騰訊公司為智能手機提供即時通訊服務的免費應用程序——微信，截至2013年11月注冊用戶量已經突破6億人，其成為亞洲地區最大用戶群體的移動即時通訊軟件。

2012年，傳統互聯網巨頭，如騰訊、360、盛大等傳統互聯網公司瞄准移動互聯網，進軍移動互聯網，部署各個節點，制作手機移動客戶端，捆綁用戶，都在全力搶占移動互聯網入口。

2013年，各大巨頭紛紛調整架構，梳理業務重心，爭相布局入口、平台、生態。阿里巴巴入股新浪微博和高德地圖，百度收購PPS視頻業務和91無線，騰訊戰略投資搜狗等。


在此大趨勢下，互聯網企業布局移動互聯網的熱潮一發不可收。

比如阿裡巴巴發力推動電商用戶與流量向移動端遷移，騰訊擴展微信支付生態圈，奇虎360強化在移動互聯網核心應用的投資與戰略布局等，其目的都是為在移動互聯網時代搶占更有利地形。

“在這場游戲中，少了誰都不行，各家都在尋找入口的船票。”互聯網分析師葛甲認為。



激戰移動互聯網媒體

在業內人士看來，船票並不好拿到，但“跑馬圈地”時期，則要最大限度地擁有客戶，並使客戶能對其產品形成習慣性的使用方式，在諸多服務產品中，移動互聯網媒體成為大多諸侯轉戰移動互聯網的一個切入口。

新聞客戶端正是借助移動互聯網的發展浪潮和智能手機的快速普及，以其隨時隨地的新聞閱讀方式、實時的新聞推送、豐富的資訊信息和新型的互動社交成為移動互聯網時代主要的大眾媒體。

新浪與騰訊也正是借助微博與微信在移動互聯網的優勢占據了市場的先機。

而 “千年老二”的搜狐選擇了“大平台+全服務”的“彎道超速”戰略，核心就是以新聞資訊的剛需為切入點，在實時新聞的基礎上打造訂閱平台，引入數百家報紙雜志與眾多自媒體人入駐。

有數據顯示，2013年年底中國手機新聞客戶端用戶規模達到3.44億人，同比增長48.3%，環比增長9.2%。手機新聞客戶端在中國手機網民中的滲透率達到60.4%。

2013年中國手機新聞客戶端活躍用戶分布方面，搜狐新聞客戶端、騰訊新聞客戶端、網易新聞客戶端分居前三位，活躍用戶占比分別為31.2%、29.4%和27.6%。

用戶習慣的改變使得這些企業思考，如何適應移動互聯網報道模式轉變。

“從根本上說，我們過去10年與傳統媒體一樣，只是一種互聯網的報紙，每天也是按照編輯的意願去推薦，只是，我們在新的事件發生的時候，可以再把它放上去，或替換一條，從思路上，與傳統媒體並沒有什麼區別。”趙國臣說。

如此，門戶網站60%～80%的內容都是來自傳統媒體。


“但未來的互聯網媒體，尤其是移動互聯網媒體將會生產出大量的內容，包括網民生產的內容(UGC)。” 趙國臣表示。騰訊新聞的數據顯示，傳統媒體的稿件占比由過去的60%左右(2012年)，2013年已經下降將近15%，到40%左右。

這部分內容則來是自媒體的內容。

騰訊主導的是一些精品內容，包括娛樂、體育、科技、財經方面的報道;搜狐新聞客戶端的媒體和自媒體總數超過6000家，其中自媒體已超過3000家;新浪的自媒體認證雖出師未捷，但作為國內最早的自媒體平台，其集聚了國內規模最大的名人群體、意見領袖與草根大號，其依舊具有較大潛力。

但關於移動媒體的生態圈，各家都在從數據中尋找科學的依舊。搜狐高級副總裁方剛認為，一個成熟的自媒體平台包含三個要素，即用戶能產生新的內容、內容能分發、內容能商業化。

但打造自媒體的整套商業模式並不簡單，搜狐花了一年多時間在新聞客戶端門類領域中探索了個性化推薦的自媒體生態。目前，內容的生產是新聞客戶端引入了搜狐媒體、合作媒體、自媒體等不同內容來源，並抓取外網內容、不同地域的內容推薦給用戶。

騰訊則在2012年建立了一個大數據項目，覆蓋整個OMG。這個項目包括數據團隊，如算法分析、語義分析、產品、後台開發、交互體驗等。比如，看過某篇文章的人，還看過什麼?熱文推薦，並非按照點擊排行，而是按照個性化方法去計算，這個標簽包括文章的熱度，其在10分鐘之內的上升速度，時效性、新鮮度、地域性等40多個方面去衡量。

“從內容的生產，到內容的處理、編輯，到內容的輸出和傳播，這三個環節都必須發生一個非常大的變化，才能夠接入這個新技術時代，未來10年，我們可能要在這方面加強。” 趙國臣表示。



掘金移動互聯網

事實上，經過一兩年的沉澱，各大巨頭會在今年開始爆發，包括PC端、移動端，新聞，新聞APP等。

以自媒體為例，新浪已經式微;騰訊雖不願將微信打造成自媒體平台，但是其把戰略布局的重任交給了新聞客戶端，並選擇了一條與搜狐新聞客戶端截然相反的差異化道路，以期實現突圍;網易悄然打通了新聞客戶端和易信公眾平台。

無論戰局如何，但在移動互聯網市場進入高速發展通道中，各家都會以不同切入口跑馬圈地，因為這個領域的想像空間是無限的。

數據顯示，2013年中國移動互聯網市場規模達到1059.8億元，同比增速81.2%，預計到2017年，市場規模將增長約4.5倍，接近6000億。

以優酷土豆為例，移動端目前對總流量的貢獻超過50%，日視頻觀看次數超過3億次，同比增長超過1倍。移動營收在總營收的占比達到10%，而上一季度，在移動端的營收貢獻占比僅為3%。

亮點之一是優酷移動端視頻播放量增長迅猛，這與“外購內容+自制節目”的內容生產鏈不無關系，其出品的《曉說》、《侶行》等獲得廣泛社會認知。

優酷土豆集團娛樂中心副總裁李黎說：“未來的中國視頻網站將會產生更多因用戶需求而產生的互聯網自制節目，我們隨著逐漸的摸索和努力，引領了節目的趨勢。”

盛大游戲2013Q3手游收入已占總收入的13.6%。


不過，一個現實的問題是，70%的流量來自移動互聯網終端，但從全行業看來，自移動互聯網終端的收入不超過10%～20%，其商業模式並不清晰。在PC端，最主要的盈利模式是廣告，在移動端，移動廣告也被視為最主要的盈利模式。


但目前，移動端的廣告也剛剛發力

2013年，優酷土豆率先推行多屏戰略，來自移動端的廣告占比迅速提升，截至2014年1月，來自移動端的廣告在總廣告收入的占比超過16%。

百度2013財年第四季度和全年未經審計的財報顯示，來自移動業務的營收，在四季度總營收中的占比首次超過20%。網易的移動端安裝量增長非常快，但在整體廣告收入中還不具有重要性。

不過，葛甲認為，受制屏幕小等客觀條件，廣告在移動互聯網中是需要重塑的，“傳統”的模式的空間並不大，“移動互聯網剛剛開始，要談盈利模式，還為時過早。”』


Source:
http://new.iheima.com/detail/2014/0318/59646.html
作者：陳漢辭 | 編輯：weiyan | 責編：韋龑

70%流量來自移動端：移動新聞閱讀大戰爆發
發表於2014-03-18 20:33:25 來源：第一財經日報

[科技創新] BAT 要做娛樂大亨

過浪好似就收功 。


『3月11日晚，在港上市的文化中國傳播(01060.HK)公告稱，阿里巴巴集團將以62.44億港元認購公司擴大後已發行股本的60%，發行價每股0.5港元，有趣的是，騰訊(00700.HK)原持有文化中國傳播8%的股權，經上述交易後，持股量將被攤薄至3.2%。至此騰訊和阿裡這兩個BAT巨頭共同持有文化中國股份。

這筆並購金額為62億元的投資，讓文化中國估值到了100億元，是現市值的2倍，而外媒在評論該筆並購行為時寫道：阿里巴巴正在籌備首次公開發行(IPO)，預計今年在香港或紐約進行，屆時該公司的估值有望超過1000億美元。它正與競爭對手、互聯網企業集團騰訊(Tencent)和百度(Baidu)在中國龐大的互聯網市場展開角力。

聯想到馬雲和馬化騰都是華誼兄弟的股東之一。而百度，則坐擁愛奇藝和PPS這一視頻網站，同時收購網絡小說網站。中國互聯網巨頭BAT三巨頭(百度、阿里、騰訊)在文化傳媒領域的頻頻出手投資布局，也讓這一領域格外受到關注。

............


阿里巴巴：

2014年3月11日

阿里巴巴集團將以62.44億港元認購文化中國傳播擴大後已發行股本的60%。獲得了包括《京華時報》《費加羅FIGARO》等報紙雜志業務。《京華時報》此前是人民日報旗下的報紙，於2001年創辦，在2010年的時候文化中國以2.19億人民幣的價格入股《京華時報》，當時收購了大約50%的股份，據文化中國介紹，目前《京華時報》的主要經營權在其手裡。

同時，文化中國旗下擁有金鼎影視、中聯華盟、丁晟影視工作室等知名電影投拍公司，曾經完成了《西游降魔篇》、《警察故事2013》等影視業務。

不僅如此，文化中國旗下的唐圖科技公司正好補足了阿里在手游領域的戰略布局。阿里巴巴在今年的1月8日宣布正式推出手游平台，並表示要打破騰訊在該領域的壟斷地位。

文化中國以每年2億元的保底價格代理了甘肅台旗下甘肅衛視在內的6個頻道的廣告。

2014年3月7日

在華數傳媒擬定向增發募資10億元的背景下，最近有傳聞稱阿裡將以10億美元參股華數20%。

2014年2月

阿里巴巴較為低調地公布了一個消息，海南國際旅游島先行試驗區與阿里巴巴集團正式簽署戰略合作協議，規劃總投資50億元，在試驗區建中國首個基於雲計算和大數據的數字互聯網城市—智慧互聯網港灣。值得關注的是，阿裡巴巴數字娛樂和游戲產業總部基地也將落戶於此。

2013年9月

阿里巴巴將音樂(原蝦米音樂事業部)、視頻、讀書、家庭娛樂、原創等業務整合，升級為數字娛樂事業群。該事業部的負責人正是原來的騰訊大將、騰訊視頻前總經理劉春寧。業內有消息稱，劉春寧是被“挖角”到阿裡，直接向阿裡現任CEO陸兆禧彙報。

2013年4月29日

新浪與阿里巴巴的戰略合作消息公布。據新浪官方公布，阿裡以5.86億美元購入新浪微博公司發行的優先股和普通股，占總股份18%，並且未來可能增持到30%。

中國經營報報道還曾指出，除了阿里以外，新浪微博還有備選的巨頭戰略投資者——百度。相比於馬雲，百度CEO李彥宏並沒有強勢地要求完全控股。




2006年

馬雲開始入股華誼兄弟

騰訊：

2013年8月28

騰訊大蘇網在南京上線。大蘇網是騰訊的第十二個地方站，此前，騰訊分別在上海、廣東、四川、重慶、陝西等地開通了地方門戶網站，共同組成“大網系”，版圖覆蓋了大半個中國。

2012年7月

騰訊(00700.HK)入股時，浙報控股還同比增資，維持原有40%的持股(財新傳媒在2009年12月成立時，浙報控股出資4000萬元持股40%)。

2011年5月9日

華誼兄弟公告，騰訊增持其2780萬股股份，持股比例為4.6%。當時交易均價為16元/股，騰訊增持股份的交易金額約為44480萬元。




百度：

2014年初，美國“好萊塢報道(TheHollywood Reporter)”網站上，稱“中國首富放眼好萊塢，正准備涉足一部用CGI技術制作的3D動畫電影《KONG》。”4000萬美元足以刷新亞洲的動畫電影制作費用記錄。

2013年底

新組建的上海報業集團與百度簽署協議，共同在新聞搜索引擎、媒體資源購買、雲服務器資源提供、輿情報告、手機閱讀服務等多領域開展戰略合作。

2013年11月23日

百度1.9億元收購了完美旗下的“縱橫中文網”。

2013年5月7日

百度宣布3.7億美元收購PPS視頻業務，並將PPS視頻業務與愛奇藝進行合並，PPS將作為愛奇藝的子品牌。 』


source:

BAT近年在文化傳媒領域的投資布局
發表於2014-03-17 08:28:10 來源：搜狐傳媒


http://new.iheima.com/detail/2014/0317/59577.html
作者：佚名 | 編輯：luhaitian | 責編：韋龑

[商業管理] 京東買賣的內部郵件

不知何時內部信件成公關手段，但好似無馬雲咁假。


『
馬化騰內部郵件全文：

騰訊的兄弟姐妹們：

今天，我們要向大家宣布一個有重大戰略意義的消息：公司已經與京東達成了戰略投資及合作協議，騰訊將投資京東，並將ECC旗下的實物電商相關業務注入京東，成為京東的主要股東之一。騰訊與京東將開展全面深入的戰略合作，強強聯手，共同譜寫電子商務行業的新篇章。

通過這次戰略合作，騰訊和京東這兩家領先的互聯網公司將組建更強大的團隊，以更豐富的商品、更具規模的運營優勢，去更好地服務廣大用戶。通過與京東的深度合作，騰訊將繼續參與增長迅速的實物電商業務，並大力發展支付平台。同時，騰訊將繼續通過公眾號體系，把基礎電商能力賦予廣大的商家(包括O2O商家)，構建新的移動電商生態圈，並聯合京東的電商平台優勢為商家提供更全面和多渠道的支持。騰訊也將繼續經營虛擬商品電商業務，並全力布局生活服務類O2O業務。相信這次強強聯手的合作，能夠給廣大用戶帶來更多有價值的產品和服務，也將會幫助更多商戶借助互聯網平台得到更好的發展。

在過去的九年間，在全體騰訊電商同時的共同努力下，騰訊從無到有地打造了自己的電商業務，面對競爭高度激烈強手如雲的市場，我們先後在C2C、B2B2C領域做到了第二名，在B2C領域做到了第三名。特別是在ECC成立之後，騰訊電商迎來了蓬勃的發展，不僅為用戶提供了優質的服務，也為今天的戰略合作奠定了 重要的基礎。在此，總辦對所有騰訊電商人做出的貢獻表示衷心的感謝!

 
京東是借助B2C業態快速崛起 的中國第一大自營電商，在B2C領域具備深入的洞察、擁有強大的物流體系、優異的口碑、快速的執行力和強勁明朗的發展前景;騰訊擁有強大的流量平台、優異 的移動互聯網產品，在電商平台化運營方面具備長期的經驗摸索和豐富的人才積累——這都是雙方互利共贏的基礎。在兩者的有效結合下，可望從產業鏈層面產生巨 大的協同效應，並在爭分奪秒的市場中獲得更大優勢。在此背景下，我們選擇與京東進行深度合作，也是希望公司和騰訊電商人可以在更具規模、更有優勢的平台上 繼續推動實物電商業務的發展。

這次戰略合作所涉及的業務很復雜、相關的人員也很多。為實現平穩過渡，希望ECC所有部門的同事能與京東密切配合、緊密銜接。我們相信，在京東和騰訊基於優勢互補搭建的新舞台上，所有騰訊電商人將站在一個更高的起點和更大的平台上，服務更多的用戶，創造出更大的價值!

 
最近幾年來，我們先後推動了開放戰略、518變革和精品戰略，全力擁抱移動互聯網、主動應對新的業務格局和挑戰。這些卓有成效的努力讓我們在激烈的行業變化 中始終保持激情和戰鬥力，不斷突破。未來騰訊的戰略方向：一方面，對於我們的現有平台和核心業務，精耕細作，打造精品，圍繞核心平台為用戶提供精品服務; 另一方面，打造以用戶為中心的開放平台和生態系統，並積極牽手產業鏈上下游的優秀合作伙伴，致力讓用戶獲得更加體驗、更多價值。

 
我們身處一個日新月異的行業，一個需要敬畏的行業，一個顛覆或者被顛覆的行業。為了贏得客戶垂青、我們需要聚焦精品，並堅持一切以用戶價值為依歸;為了不被 顛覆、我們要心懷敬畏;面對行業的激烈競爭和變化無常，我們也需要前瞻思考，主動求變。這就是我們所擁抱的互聯網，讓我們努力連接一切，讓世界變得更好!

Pony、Martin&總辦全體

2014年3月10日

 




劉強東內部郵件全文：

同一個夢想

各位京東人好!

今天，我要向大家正式宣布一個好消息：2014年3月10日，公司與騰訊達成戰略合作協議——京東將收購騰訊旗下QQ網購和拍拍網的100%權益，以及易迅網的部分股份，騰訊將為京東提供微信和手機QQ客戶端的突出入口位置以及其他關鍵平台支持，此外，雙方還將在在線支付服務領域進行合作。

 
在這裡，我想首先對參與此次合作談判的同事們表示最由衷的感謝! 沒有你們加班加點、夜以繼日的努力，就沒有今天合作的順利完成。大家辛苦了!

此次與騰訊達成的戰略合作，將極大地改變電商行業的格局，對於京東的未來發展具有重要意義：

1. 京東在自營電商市場的領先優勢將得到極大提升：京東和騰訊旗下電商業務在品牌、商品、物流等多方面的融合，將使我們在自營B2C市場更加強大;
2. 京東將構建行業最完善的電商生態圈：除了自營B2C和平台B2C之外，我們將通過拍拍網進入C2C業務，從而可以覆蓋更多用戶群體，並能為合作伙伴提供量身定制的解決方案;

3. 更重要的是，京東將在移動互聯網領域突破重圍：我們長期積累的供應鏈服務方面的優勢，將與騰訊強大的互聯網優勢強強聯合，在移動互聯網時代打造出更廣闊的天地!

兄弟們，我們能夠取得今天的成就，可謂一路艱辛。相比競爭對手，我們選擇了一條更辛苦的道路：無論是自營模式——需要進貨、質控、庫存管理等復雜的流程，還是我們的自建物流——需要收貨、上架、掃描、打包、分揀、配送等辛苦地勞作，這些都曾飽受質疑。但依靠我們不懈地努力和長期地付出，我們從公司成立之初所一直堅持發展的供應鏈管理，終於成為了我們今天的核心競爭力!因此，只要我們足夠堅持，只要我們腳踏實地，一切夢想都不只是夢!

 
騰訊在電商領域耕耘多年，是最早進入電商領域的企業之一。我和京東管理團隊，非常感謝他們把如此優秀的團隊和優質的資產托付給京東發展壯大。

然而一次成功的合作，不在於雙方管理者簽署協議後握手的一刻，而在於雙方團隊每一位成員彼此包容、互相信任、融洽合作的一刻。在此，我也向兄弟們提出要求：要以開放包容的心態迎接新的兄弟們。兼容並蓄，有容乃大。這不是已有業務的簡單累加，更是共同展現創新能力的偉大機遇!

同時，移動互聯網時代的瞬息萬變時刻提醒我們， 要繼續堅持自己的發展方向，不要在未來失去自我。

與騰訊戰略合作後，我們獲得了微信、手機QQ的入口，但這絕不代表可以就此高枕無憂了。我們京東人一定要保持清醒的認識，繼續堅持自己過去十年一直堅持的東西，我們的用戶體驗，我們的供應鏈管理，我們為合作伙伴和用戶創造價值的核心理念，這些都不可動搖!

最後，讓我們共同歡迎新加入的兄弟姐妹們!期待著我們一起，帶著激情，去實現我們共同夢想!大家加油!

——你們的劉強東

2014年3月10日 深圳』



作者：馬化騰 劉強東 | 編輯：luhaitian | 責編：韋龑
http://new.iheima.com/detail/2014/0310/59363.html

[BAT] 馬氏的保險生意

『
馬雲+馬明哲+馬化騰=？


   　經濟觀察報 記者 歐陽曉紅 -  馬雲有道（網絡渠道），馬明哲有術（保險產品），馬化騰有連接“線上線下”的接口二維碼。“三馬”合作成立的眾安在線財產保險公司（下稱眾安財險）亦在近期浮出水面。不過，“三馬”聯手賣的不只是保險，他們各執利器，將率先進入一個網絡金融時代。


　　“監管層對新公司的模式比較肯定，相信獲批的可能性較大。”10月9日，一位中國平安高層對本報表示。他認為，新公司將會是一家正常的保險公司，虛擬財產保險只是業務範疇之一，不存在監管難題。不過，該中國平安高層並不否認，新公司就保險業態而言，的確有著翻天覆地的變化。

　　“三馬”各自角色

　　這家公司注冊資本金10億元，注冊地在上海。股權構成中，阿里巴巴持股19.9%、中國平安持股15%、騰訊持股15%，攜程持股5%，其余股份由多家網絡科技公司占有。這家互聯網保險公司還未出生，便因為股東的特殊身份而吹皺一池春水；三家分處互聯網、金融領域的巨頭“碰頭”了，“三馬”模式或將掀起一場互聯網金融風潮。在他們眼中，未來整個社會80%的商業行為發生在網上，跑馬圈地是企業的當下策略。“沒有誰牽頭一說，是大家湊一塊談論互聯網趨勢時一拍即合產生的想法。”上述中國平安管理層說。他透露，今年馬明哲制定平安集團新戰略是“合理增長、優化結構、部署未來”。投資眾安財險屬於部署未來的範疇，是一種資源整合，這種整合不只是針對內部資源，還包括通過合作，對接外部資源的一種大整合。


　　事實上，有電商加盟，基於網絡平台的眾安財險正好契合平安金融集團的4A（無論何時何地、以任何方式、提供所有產品的）服務理念，以及實現“多個產品，一站式服務”的最佳客戶體驗。

　　一位接近馬明哲的人士坦言，眾安財險只是中國平安涉足虛擬經濟，網絡金融的一小步，如果順利，屆時可以增加投入，滾動式發展。

　　上述中國平安高層接近人士亦表示，盡管眾安財險在申報過程中，無異於普通的財險公司，但新公司無論是客戶獲取方式、購買方式，乃至市場交易方式等都會發生巨變。而所有的交易模式均離不開阿里雲的技術保障。其透露，“支付寶”將會是阿里巴巴參與合作的核心平台。


　　ChinaVenture投中集團高級分析師馮坡認為在新公司的商業模式上，需要關注兩方面。“渠道層面，‘三馬’合作必然會對現有保險產品的網絡銷售渠道產生重大影響，有可能改變現有網絡銷售格局，而憑借騰訊、阿里巴巴龐大的用戶群體，這種合作也極有可能對傳統線下渠道產生衝擊。”


　　此外是產品層面，在馮坡看來，“三馬”合作的保險公司可能會將虛擬財產的保險作為主營產品，盡管此前一些保險公司已經在虛擬財產保險領域有過一些常識，而互聯網公司的實際參與，則有望使得這一新產品類型的市場需求出現大幅增長。

　　馮坡分析，阿里巴巴本身擁有龐大的個人用戶和企業用戶，都有望成為新保險公司的客戶群體，而天貓、支付寶，也將是主要的銷售渠道。


　　具體而言，對於阿里集團的利益訴求，此前阿裡巴巴進行新的“七劍”（七大事業群）架構調整，即將原有六家子公司調整為七大事業群，如調整為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿裡國際業務、阿裡小企業業務和阿里雲。從中可以看出阿里巴巴的戰略是打通各個業務模塊，打造CBBS（消費者、渠道商、制造商、提供商）電子商務生態鏈。在此生態鏈中，服務於中小企業的金融業務將是一個重要的支撐體系。目前，阿裡集團的信貸業務已得到一定程度發展，而未來的保險業務，也將是阿裡金融體系的重要組成部分。

　　“馬雲參與保險公司更多的還是從服務整個阿里集團電商產業鏈的角度出發，最終目的是服務集團戰略，而非簡單的開拓新業務。”馮坡說。


　　而平安集團本身屬於專業保險公司，在新公司中可能更多起到技術支持的作用。其也會利用新公司及阿裡巴巴和騰訊，去開拓網絡銷售渠道，進而為其原有業務帶來新的增長點。

　　馮坡認為，騰訊在新的保險公司中不占主導，保險業務對其電商模塊的支撐可能不是騰訊主要考慮的東西。而考慮騰訊目前在社交網絡領域的大力開拓，騰訊此舉更多旨在增加服務類型、增強用戶黏性，力圖將服務涵蓋用戶的娛樂、生活、商務、理財等多個層面。



　　趨勢？

　　雖然阿里巴巴也面臨發展難題，如B2B業務正迎來發展瓶頸、C2C業務深陷假貨泥淖，並不時遭受輿論聲討；B2C業務則受制於價格戰，盈利水平短期內難以大幅提升，不過其似乎有著“傲視”線下實體的本錢。


　　在2008年一次內部講話中，馬雲直言自己覺得淘寶太可怕了，其營業收入第一年8億，第二年80億，第三年160億，第四年430億，今年1000億，明年要做2000億元。事實是，四年之後的2011年，淘寶銷售額已達1萬億元。阿里巴巴集團總參謀長曾鳴在今年6月時說，相信4年之後，淘寶能超過沃爾瑪，達到3萬億元的年銷售額。


　　現在的阿里巴巴正一點點兌現馬雲此前的想法，其願景是“阿里巴巴要成為全球最大的電子商務服務提供商。”


　　而爭先恐後進入電商的實體金融似乎也在印證馬雲當初“將來所有公司都是電子商務公司”的預判。譬如，建行打造善融商務、交通銀行在淘寶開店、9家險企入駐淘寶保險頻道，太平控股設立“太平電子商務有限公司”等，接踵而至步入電子商務領域。

　　中國電子商務研究中心研究員、主任曹磊認為，“三馬”合作具備天時地利。回眸電商產品從最早的圖書音像、生活用品到大家電、奢侈品，再到金融相關產品；網上銷售正處於由實體產品向虛擬產品的轉型過程中。可以佐證的是，電商產品的銷售金額在變大，使用周期亦在拉長。“用戶教育普及、支付工具的完善、信任度等都是促成“三馬”合作的動因；包括很多金融機構都有網絡融資中心等，這些現像折射出商品銷售從線下向線上轉移的趨勢。”曹磊說。


　　不只是保險業。有一部分市場正從線下搬至線上，線下需求在縮小，線上需求在擴張。顯然，洞悉如此趨勢的“三馬”已先行一步——拉開了搶占市場先機的架式。 



馬雲+馬明哲+馬化騰=？
發表於2012-10-14 21:36:29 來源：Internet

http://new.iheima.com/detail/2013/1100/7746.html

[商業管理] 超級無敵中國大生意分析

好文，值得推介。



『
騰訊

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。

盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平台上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，並借助這種影響嵌入各類增值服務。

創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。




阿里巴巴

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中於B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。

盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流並強調增值服務。

創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用並從互聯網中獲益。





攜程

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話 呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。

盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。

創新性：立足於傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典範。





招商銀行

從產業價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先後推出國內第一張基於客戶號管理的銀行借記卡、第一家 網上銀行，第一張符合國際標准的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。

盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。

創新性：將信息技術引入金融業的發展，並以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。





蘇寧電器

從產業價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場後端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。

盈利模式：基於SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備並為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。

創新性：以家電連鎖的方式加強對市場後端的控制力，並以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。





百度

從產業價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基於搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。

盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。

創新性：借助超大流量的平台優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，並從中擴大盈利來源。





華為

從產業價值鏈定位來看，以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，並圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。

盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。

創新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年後量產的模型定價，利用企業規模效 益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢擠垮或有效扼制國內競爭對手，並利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額， 打壓在成本上處於劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。





巨人

從產業價值鏈定位來看，集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場後端的控制力。

盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。

創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，並以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。





比亞迪

從產業價值鏈定位來看，依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。

盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合並細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。

創新性：基於電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功後，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的 優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。





聯想

從產業價值鏈定位來看，依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。

盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。

創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用民族情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以 產業後端(市場)的控制力提高對產業中端資本(青島鋁塑板http://www.qdlvsuban.com)的控制力，進而以產業中端(資本)的控制力提升對產業前端(技術)的控制力。

對上述商業模式進行梳理不難發現：

第一，“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業實現了持續經營並具有較強的盈利能力和一定的體量。

第二，“十大成功商業模式”可進一步劃歸為“基於技術突破與創新”和“主要依托產業價值鏈融合與分解”兩類，並在不同的領域與產業價值鏈條上做出了不同程度的創新。

這表明，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。

非常不一樣的是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或復制，而且必須通過不斷修正才能保持企業持久的生命力。借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。』





作者：互聯網 | 編輯：kongmingming | 責編：孔明明
中國十大成功商業模式解析
發表於2014-03-07 07:50:45 來源：互聯網
http://new.iheima.com/detail/2014/0307/59287.html

[科技創新] 小米飢餓營銷傳奇 期待未來的硬仗

先記錄，後驗證。請看轉載。

『以坐火箭的速度躥紅的小米，除了站對了台風口，還在於雷軍找到了正確的人王川。王川一直在小米成長中扮演重要角色。他是小米“飢餓營銷”的始作俑者，是小米MIUI系統“每周迭代”的倡導者。他如何參與公司內部管理？又是怎樣看待小米的成長？


王川和公司其他聯合創始人的背景不同。其他聯合創始人中，除了劉德北京科技大學工業設計系主任的出身，各個都來自大公司。多看是家創業公司，王川之前創立的 雷石科技盡管占據了KTV點歌系統近半的市場份額，也同樣規模不大，但他卻是小米最早的投資人，兩家公司合並也是雷軍辛辛苦苦談了一年，談到王川“覺得不好意思了”才完成的事。


“我和雷軍認識很多年。公司創立時都相互投資，他投了多看，我投了小米，不是因為缺錢，就是個態度，彼此相互參與。”

王川一直在小米成長中扮演重要角色。他是小米“飢餓營銷”的始作俑者，是小米MIUI系統“每周迭代”的倡導者。

他如何參與公司內部管理？又是怎樣看待小米的成長？


“公司怎麼賺錢？”

小米如此短的時間達到今天的輝煌，是當年創業的那批人包括雷軍也沒有想到的，甚至雷軍當年也沒辦法就小米如何賺錢給出一個有信服力的答案。作為小米的投資人，王川經歷過那個階段。他毫不客氣的“揭發”雷軍，說他“到底也沒有回答清楚這件事。”

“小公司，剛開始創業，即使是雷軍有名氣，來的每個人也都抱著懷疑態度，每個人坐下都會問這個問題，小米到底要怎麼賺錢？我也到底沒有聽到雷軍有個能讓我信服的答案。如果非要總結，我從裡面挑兩個最靠譜的。”

這兩個答案如下，它們看上去，只能說也是相當不靠譜。

雷軍第一種回答是“不講道理”型。他會問對方一個問題：我有錢還是你有錢？如果是我有錢，是不是我比你 更知道怎麼賺錢？所以你別操心，聽我的就好了；

第二種答案是“最差結果”型：我們做東西的出發點是要對用戶有價值的。如果這個產品做出來，最後也賺不到什 麼錢。那我們能不能對用戶說，麻煩大家，我們真活不下去了，能不能5元、10元錢募捐一下。如果用戶真喜歡，我想我們還是能募到錢的。


“說到底，相比商業模式，小米最起初更直接的訴求是要做一家有粉絲的公司。”王川說，這是區別於一般公司創業目標的。


王川棄商業模式而不談，也是受了雷軍的啟發。

2007年，二人有次出去爬山時，雷軍提到自己投資了一家公司UCWeb，問他有沒有興趣。王川自己聽了半天， 好像也沒聽明白。他問了一句標准的“投資人話語”：公司到底怎麼賺錢。雷軍也照樣回答說不知道。過了兩年，UCWeb的營收超過2億時，二人再次談起這件 事，雷軍說：我那時也真不知道，但是趨勢就在那裡。這件事就像我們去滑雪，我知道坡肯定能下，但是具體怎麼下只有到了那裡才知道。


這件事情一直影響著王川，包括他後來的再次創業多看，“我做多看，就想著做老百姓需要的東西，至於發展成什麼樣子，我沒想過，這是老天才知道的事。我和投資人談，先說的第一句話就是，不要問我怎麼賺錢。”


2009年，王川第一次和雷軍說起做多看閱讀時的想法：“錢這東西，生不帶來死不帶去。就當是拿出錢做一家不賺錢的公司吧。把閱讀做好，讓中國人多讀點好書，不是積德嗎？”
雷軍沒說二話，只問他200萬夠不夠。“我說太夠了，我做第一家公司是從5萬開始干的。200萬怎麼不夠？那時就想最壞能怎麼樣，賠光了唄，還能怎麼樣，完全沒去想怎麼賺錢。”


就只是抱著給自己做產品的想法，多看閱讀卻最終引起了一個人的注意。時任富士康 IGDBG（Innovation Green Digital Business Group新綠數事業群）總經理的謝冠宏當時正在操刀為亞馬遜代工kindle。“你沒法不注意，我周圍有人把kindle原來的系統刷成中文以後，感覺好像比原版系統更流暢，更好用。我覺得這很了不起，很好奇是什麼人在做這樣的事。”謝冠宏派人在國內找到了正在做多看的王川，二人從此結識。“是個有理想的人在做事。”謝冠宏評價王川，二人結識也成了小米和富士康的一系列交流、合作的機緣，這是後話。

多看後來和愛國者共同發布了電子書百看，但電子書市場隨著ipad衝擊並沒有擴大規模，多看隨後放棄電子書設備方向，轉移到機頂盒。

這些過程裡，王川很少焦慮。他說自己和雷軍最像的狀態就是，兩個人實際都是有過商業上的成功，然後“退了休的人”。“就像那些老干部，退休了干的都是自己想干的事兒，所以我再做的事情都是追隨內心，不為投資人或其他人的希望活著。”王川說。



君子和而不同

王川出身知識分子家庭，卻早在大學期間就知道自己是要折騰創業的性格。大學畢業，他創業的想法遭到家裡的一致反對。父親和他進行了一場談話，“那個場景到現在都歷歷在目。”王川說。父親問自己的兒子：“你會坑人嗎，會騙人嗎？這些都不會該怎麼做生意。”

“我父母都是航天部的高級工程師，一輩子讀書做學問的人，他們理解的商業就是這樣的。”父母強烈反對之下，王川說了一句，“我就看看自己不坑人，不騙人，能不 能把這事兒做成。如果做不成，我就什麼都不想了，出國去了，中國不就沒法呆了嗎。如果做成了，那我以後更不會違背這個原則，我要賺了錢得回家還能睡著覺。”

2004年左右，王川和雷軍結識。二人同齡，因為都愛好滑雪，節假日一般都是兩家人一起出游，所以關系相當親密。2011年，求伯君 執意相邀雷軍重回金山時，是王川代雷軍任金山軟件CEO之職直到張宏江上任。雷軍回憶當時的情形：說好了他每周幫忙一天，結果後來一周要上四天班，他也有 自己的公司，也在創業，每天忙到夜裡2點，為了我赴湯蹈火，沒有他我早崩潰了。

王川認為這是朋友間的情誼。“我和雷軍做朋友這麼久，說到底 是我們的價值觀都一樣。”這顯而易見，在一個多小時的談話中，“做小餐館”、“用戶體驗第一”、“同仁堂”這些言論和雷軍如出一轍。但雷軍邀請他加入小米時，他卻猶豫了一年。“我們的朋友關系不牽扯利益，我一直信奉君子之交淡如水。”直到他被雷軍說的“不好意思再推辭”。雷軍說，對多看的收購最主要是為了王川這個人，“成立小米之初就想一起做，但一直猶豫沒有下定決心，王川就先做了多看。”

聽王川講了那麼多和雷軍如出一轍的話之後。王川終於講到二人的不同。“從對待風險這件事情來講，雷軍更激進，我更保守。”對於兩個人都喜歡的滑雪運動，雷軍永遠是想帶著大家去冒險的那個人，而王川一直都是團隊裡的安全要素，並且能夠成功說服雷軍。



而王川的安全傘作用，同樣體現在小米的公司管理中。

在小米手機首次發布前的一次會議上，王川問雷軍，你做過硬件嗎，沒有吧。當時在座的好像也沒有做過硬件。

“我好歹做過一點。所以我知道供應鏈極端的風險。做一款2000元的手機，如果每個月生產100萬台，四個月的資金額是80億元。但這款手機，開模要四個月， 量產還需要再等四個月。而且手機是海鮮，放在那兒就會腐爛。這東西今天賣不出，三個月以後就更賣不出，它天天在降價。你們想想，如果我們這個小公司有十萬台庫存，公司分分鐘就死了。” （按：Nokia 的例證）


包括雷軍在內做軟件和互聯網出身的人，第一次感覺到供應鏈、庫存的細節難題。眾所周知，庫存問題恰恰是中國手機廠商在盡可能多占有市場的同時的最大隱患。

而幾年來，小米供應鏈的庫存管理水平確實明顯好於其他廠商。

“我總是對雷軍說，我們還要多快啊，三年已經干了多少了？我們能不能慢點兒呀。車開到400邁，隨隨便便就能翻車。總之我是團隊拖後腿的人。”

王川的保守，並不代表他缺少魄力和拼勁。實際上，小米的每周迭代和國際化道路都有他的堅持。

說起來有趣，包括雷軍之前所有人都在大公司工作，其中一些人還來自外企。王川到小米做了一次演講，“小米一開始招攬的都是大公司的頂尖人才，但他們也習慣大公司的做法，每天朝九晚五的作息。我說的很簡單，什麼是創業公司，創業公司該怎麼干。我不規定7×12、6×12，就一句，你要把公司當成自己的公司來幹。雷軍也走過彎路，他在金山後期不由自主老想著要把一個公司規範化，所以當時認真又刻苦的學規範的管理方法，把金山做成了一家大公司。後來，在小米我們 才慢慢一起形成新的理念，我們就要一直做一家小公司，不規範就不規範唄，能怎麼地呢？”

這次演講中，王川把每周迭代的概念帶給了小米，這個升級節奏讓在場人都大受震動。“在多看，我一直就是這麼做的。”王川說。

同樣在國際化這件事情上，雷軍曾經有過猶豫，一次閑談中，他和王川交流：小米是不是只做國內市場就夠了。王川回他一句：如果只是做國內市場，那我就不幹了。

“我知道小米如果做國際市場，難度比做國內要大多了。但我一直有個想法，不能掙外國人的錢不算本事。中國到今天還沒有真正的世界級品牌，《定位》的作者特勞特調查過china這個品牌意味著什麼，made in china，就是質劣價廉。你看蘋果手機的後面印著一行字，Designed by apple in califonia,assembled in china。他明白說中國是做組裝，那我們能不能做的中國設計、中國制造，中國價格，中國價格就是便宜嘛，但是如果你只以為小米就是便宜貨，那我早也不做 了。”王川說，小米盒子的紅星金獎是讓他比所有其他業績都激動的一件事。

這種如八卦陰陽兩極的融合和互補，推動小米快速又穩健的成長。



電視這一仗

相比小米手機，如今王川站在一個更困難的境地。當年小米以互聯網思路做手機，小米手機面世時，外界對於雷軍還半信半疑，但如今，用互聯網思維做電視已經比比皆是，甚至還有人搶在了小米前頭，王川又如何破局？

對於電視行業，王川可不是個陌生的闖入者。早在1998年，王川的第一家公司雷石就參與了微軟的維納斯計劃，並和當時的家電廠商都有廣泛接觸。這也讓創維的總裁楊東文認識了他，並在一段時間內不斷追逐他。

“楊東文早意識到傳統家電廠商的問題了。他甚至也放話說誰敢說咱們（創維）不轉向互聯網，我就干掉誰。”

楊東文也在不斷物色人才。後來不斷說服王川。他對王川說你來（做電視），創維投資，哪怕只占小股份也行。

王川當時還沒想過做電視這事，沒有答應楊東文。楊東文又因為業務合作關系，在找到金山的CEO張宏江時，也要他鼓動王川做這件事，談到最後楊放話說，如果王川做，創維哪怕只占10%的股份也可以。王川還是沒有答應他，後來楊還找過雷軍繼續勸說。

“他這麼執著，當然是意識到用互聯網的方式改造傳統企業是對的。但是他作為傳統廠商，沒有辦法接受像小米這樣硬件不賺錢的方式。”這件事才無疾而終。

但做電視，路遠比想像的坎坷。

王川最早興起的念頭，也不是電視，而是做盒子。當時因為IPAD對於電子書市場的搶占，多看電子書硬件的想法已經夭折，只留下多看閱讀應用。多看團隊內部經過一番討論，決定切入盒子。

2011年，王川和雷軍二人一起去了一趟台北，王川提起做盒子的事情。“當時雷軍還完全沒有想過這碼事，所以外界不要總是布局、入口這樣的看待小米。做成了自然就是入口，這不是你想不想的事情。想好了布局再去做的，那不是盛大嗎？”

2011 年10月，王川的團隊開始做“多看for AppleTV”產品。這套軟件系統能夠讓破解後的AppleTV擁有中文操作環境和豐富的中文網絡視頻資源。用戶的反饋數據超過王川的想像，周活躍用戶 達到80%。有件事情堅定了王川的決心：2012年的3月，APPLE TV發布了第三代，但是在淘寶上，反而是二代的售價要比三代高600塊錢。“就是因為三代不能越獄，不能安裝我們的軟件，有用戶就不斷說你們自己做吧，做 了我們肯定買。我們自己做，按照市場的狀況，我至少能賣600吧，600塊我沒道理做不出一個好盒子啊。”2012年4月，多看決定自己做盒子。

就是在做盒子的過程中，王川和雷軍開始產生了要做電視的念頭。當時互聯網電視市場的多方混戰已經開始暗流湧動。

當時最樂觀的情況是，小米本來預計在2013年4月發布首款互聯網電視，搶得市場先機。但卻被樂視拔了頭籌，而且還用的是小米之前的方案。“我們要做電視， 肯定要和供應鏈溝通我們的想法，制定產品方案。後來由於某些原因，小米沒有做這個方案。於是富士康把這個方案提供給了樂視，去年樂視的所有策略和小米之前的規劃都是一樣的。”而小米，這時候為了在底層交互上實現更好的解決方案，電視幾次難產，最終產品發布時間推遲到了9月，錯過最好的窗口期，這時候市場已 經一片混戰。創維加入攻擊小米的隊列，宣稱小米電視和創維、阿裡合作開發的智能電視相比，是石器文明遇到了工業文明。

見到王川的當天，樂視剛剛發布了70寸超級電視，並對之前系列大幅降價。王川稱這些消息自己都一無所知。看上去樂視在和小米拉開差距，按照樂視公開的銷量數據，樂視超級電視的銷量已經超過30萬台，而小米電視首次銷售3000台，之後的開放購買的數量一直與此相當。

王川看上去對樂視搶先並不介懷，“從商業上講，影響可能有，但是也是很短暫的。蘋果不是第一個做MP3播放器，不是第一個做智能手機。我不認為這能真的影響到我們。”

他現在還秉承著一貫的保守做派，“電視和手機一樣，要提高產能，需要先做模具，開一套模具就要三四個月，硬件的風險本來就大，小米又第一次做電視，我還是喜歡先保守點。還是那句話，把產品做好，等著別人來抄。”

王川的硬仗還沒開打。』

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小米“飢餓營銷”創始人王川：硬仗還沒開打
發表於2014-02-26 15:56:43 來源：中國企業家

http://new.iheima.com/detail/2014/0226/59023.html